Agilität in Unternehmen

Volatil und unsicher, komplex und ambiguitär, also mehrdeutig – das bereits vor 30 Jahren geprägte Akronym VUKA beschreibt auch die Marktbedingungen des 21. Jahrhundert noch präzise: Wir leben in einer beschleunigten Zeit. Die Unternehmen werden mit einem stetigen Fluss neuer Technologien konfrontiert. Gleichzeitig stehen einst beständige Wertesysteme infrage. Selbst in den USA und in der EU bewerten die Bürger die Demokratie und den Kapitalismus zunehmend kritisch. Weltweit gewinnen autoritäre Regime an Einfluss. Die Kernfrage, wie die Menschheit den Klimawandel, wenn schon nicht aufhalten, dann zumindest bremsen kann, bleibt ungeklärt. Kein Wunder, dass die Kunden ihre Haltung und ihr Kaufverhalten permanent neu justieren …

Natürlich ist dieser kurze Blick auf das VUKA-Umfeld der Unternehmen unvollständig und ließe sich problemlos vertiefen. Genauso lohnend ist es aber, aus einer anderen Perspektive auf die aktuellen Phänomene in der Gesellschaft und in den Märkten zu schauen: Die Welt ist auf eine unerwartete Weise brüchig geworden. Angst beeinflusst zunehmend das Handeln von Menschen und auch von Organisationen. Viele gesellschaftliche und ökonomische Entwicklungen laufen nicht mehr so linear wie gewohnt. Und die Szenarien, die sich vor den Unternehmen ausbreiten, bleiben manchmal schlicht unbegreiflich. Die Gegenwart ist eben nicht nur VUKA, sondern auch BANI, wie der kalifornische Zukunftsforscher Jamais Cascio schreibt: brittle, anxious, non-linear, incomprehensible. Die Corona-Pandemie erteilt uns dazu seit einem Jahr eine bittere Lektion.

Was aber folgt daraus? Wenn sich die Parameter für wirtschaftliches Handeln derart im Fluss befinden, wenn sich gesamte Marktumfelder stetig und amorph bewegen, dann haben die Unternehmen nur eine Zukunftschance: noch beweglicher zu sein. Sie müssen den Unwägbarkeiten folgen und ihnen im Idealfall ein wenig voraus sein können. Agile Organisationsformen sind deshalb ein entscheidender Antrieb der modernen Wirtschaft. Nur wenn Unternehmen proaktiv, antizipierend und iterativ handeln, können sie ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern und ihre Resilienz steigern. Immerhin 40 Prozent aller agilen Organisationen erzielen in ihrer Branche überdurchschnittliche Ergebnisse. Viele liegen bei Margen wie Wachstum im Vergleich zu ihren Wettbewerbern deutlich vorne.

Kultur und Mindset entscheiden

Um es voranzuschicken: Ohne eine entsprechende Kultur und ein adäquates Mindset ist Agilität zum Scheitern verurteilt. Die Mitarbeiter müssen mit gegenseitigem Respekt und Vertrauen das unangenehme, hemmende Gefühl überwinden, von der schieren Zahl der Optionen in der BANI-Welt überfordert zu sein. Sie benötigen ein feines Gespür füreinander und das kollektive Zutrauen, dass sie alle Herausforderungen gemeinsam meistern können. Zumal ihnen in einer agilen Kultur niemand „von oben“ sagt, was sie tun oder lassen sollen. Entscheidungen werden unmittelbar auf der operativen Ebene getroffen, die damit viel Verantwortung zurück erhält und lernen muss, sich selbst zu managen.

Das agile Mindset: Agil „handeln“ (linke Seite) und agil „sein“ (rechte Seite).
Grafikerstellung: Allfoye Managementberatung GmbH mit Unterstützung durch Veit Quandt.

In einem Kundenprojekt konnte ich miterleben, wie jemand aus der Belegschaft entrüstet fragte: „Wer hat das entschieden?“ Die Antwort der Führungskraft lautete trocken: „Ihr habt das entschieden.“ Das Management hat sich strikt und zu Recht geweigert, die Verantwortung zu übernehmen. So verändern sich das Miteinander und das Selbstverständnis grundlegend. Agiles Projektmanagement sowie agile Organisationsformen lösen starre Hierarchieformen ab. Machtstrukturen werden demokratisiert. In welchem Team jemand arbeitet, entscheidet sich allein nach Qualifikation und Rolle, nicht nach dem Titel auf der Visitenkarte.

Insbesondere junge Unternehmen, die sich den sogenannten ESG-Zielen (Environment, Social, Governance) verschrieben haben, gehen hierbei einen konsequenten Weg. Sie organisieren ihre Teams in flexiblen, autonom interagierenden Kreisen. Schon deren Bezeichnungen als „Stämme“, „Verbände“ oder „Zünfte“ zeigen an, dass dieses als „Holokratie“ bekannte System mit einer klassischen Aufbauorganisation nichts mehr gemein hat und eine eigenständige Kultur bedingt. Für die meisten mittelständischen Unternehmen sind solch radikale Szenarien keine Option, aber der Mut und das Mindset dieser Pioniere können durchaus als Inspiration für den Einstieg in agile Arbeitsweisen dienen.

Kundennutzen im Fokus

Wichtig ist: Alle Maßnahmen müssen mit dem Kundennutzen verbunden sein. Mich hat in diesem Zusammenhang beeindruckt, wie sehr der CEO eines global erfolgreichen Unternehmens für Konstruktionssoftware ins Grübeln gekommen ist, als er seine Akquisitionsstrategie hinterfragte. Er kaufte jedes Jahr zwei, drei Start-ups hinzu. Und das, obwohl sein Unternehmen selbst über riesige Entwicklerteams verfügte, die nach derselben agilen Methode wie die Start-ups – Stichwort Scrum – ihre Programmcodes schrieben. Trotzdem erreichten sie nicht annähernd den Innovationsgrad der Start-ups. Warum waren die Start-ups effizient, der Softwarekonzern mit seinen größeren Ressourcen aber nicht? Meine Schlussfolgerung dazu lautet: Dem Softwarekonzern fehlte jener bedingungslose Fokus auf die Bedürfnisse der Kunden, ohne den Start-ups überhaupt nicht überleben können. Agile Methoden implizieren eine Customer Centricity, die manchen Unternehmen verloren geht, weil sie zu oberflächlich über ihre Kunden nachdenken.

Agilität in Unternehmen verlangt Präzision

Neben der Kultur ist der professionelle Umgang mit den agilen Methoden ausschlaggebend für den Erfolg. Ob mit „Objectives and Key Results“ (OKR) auf demokratische Weise die Ziele entwickelt werden, Design Thinking im Ideenprozess praktiziert wird, Scrum die inkrementelle Produktentwicklung taktet oder Kanban die Prozessschritte steuert – die Qualität steht und fällt mit der Ausführung. Zu oft wird Agilität jedoch mit einem anarchistischen Klima des Laissez-faire in Zusammenhang gebracht. Oder agile Methoden werden einer Organisation ohne Vorbereitung und gedankenlos übergestülpt. Scrum kann dann schnell zu einem Desaster werden, weil die vorgegebenen Abläufe nicht eingehalten werden. In Kanban stapeln sich in einzelnen Spalten die Aufgaben, weil ihre Komplexität unterschätzt oder die Verantwortung nicht dem geeigneten Team zugewiesen wurde.

Mit kritischen Fragen zum Ziel

Wir halten es deshalb für unabdingbar, agile Strukturen und Prozesse ebenso planvoll wie achtsam einzuführen. Bewährt hat sich eine strukturierte Vorgehensweise, in der die zentralen Bausteine einer Organisation – Führung und Struktur, Menschen und Systeme – kritisch auf ihr agiles Potenzial hin überprüft und hinterfragt werden:

Das Allfoye-Modell der Vier-Organisations-Bausteine: Struktur, Systeme, Führungs-(Stil) und Menschen.
Grafikerstellung: Allfoye Managementberatung GmbH mit Unterstützung durch Veit Quandt.

• Beherrschen die Führungskräfte agile Methoden? Oder gilt es, lenkend zu unterstützen und Kompetenzen aufzubauen?
• Trägt die Struktur, also die Aufbauorganisation, ein zweites, agiles „Betriebssystem“? Wir sind nämlich überzeugt, dass es häufig zielführend ist, nur einen Teil der Organisation auf agile Methoden umzustellen.
• Wie lassen sich die Mitarbeiter am besten auf die Zusammenarbeit in agilen Teams vorbereiten? Welche Fähigkeiten bringen sie bereits mit? Wie sollte die Kultur des Unternehmens weiterentwickelt werden?
• Wie gut sind die Systeme, vor allem die Technologien im Unternehmen, für agile Arbeitsweisen geeignet? Gibt es Investitionsbedarf, zum Beispiel bei der Echtzeitkommunikation über Kollaborationstools oder Chatsysteme?

Diese exemplarische Auswahl an Leitfragen zeigt: Agilität bedeutet immer auch Wandel und verlangt den Abschied von tradierten Verfahrensweisen. „If you want something new, you have to stop doing something old”, stellt die Management-Eminenz Peter F. Drucker dazu mit humorvoller Klarheit fest. Und in der Tat dürfte an der Notwendigkeit, mit flexiblen und adaptiven Arbeitsformen etwas Neues zu wagen, in der VUKA- und BANI-Welt kein Zweifel bestehen. Der Erfolg winkt aber nur, wenn der Einstieg in die agile Welt gründlich vorbereitet und fest in der Kultur verankert wird. „Culture eats strategy for breakfast“ – Druckers legendärer Aphorismus war nie so zutreffend wie heute.

Redaktionelle Unterstützung: Bettina Dornberg & Christoph Berdi (die „Identitätsstifter“)