Mentale Selbstverteidigung am Arbeitsplatz

Herr Görner, der Titel des Buches klingt recht martialisch. Wen möchten Sie damit wachrütteln?

Es gibt in den Unternehmen viele Menschen, die schüchtern und zurückhaltend agieren und denen Machtspiele und politisches Kalkül fremd sind. Sie lassen sich von ihrem Idealismus leiten und nicht von Eigeninteresse. Diese introvertierten Mitarbeiter sind für die Unternehmen immens wichtig. Oftmals sind sie es, die besonders kreative Ideen haben und Projekte tief reflektieren. Leider fehlt es ihnen häufig an Durchsetzungsvermögen – ihnen fehlt ein Krieger-Gen. In Konfliktsituation und unter Stress reagieren sie verunsichert, während manches „Alpha-Tier“ in Mimik, Gestik und Ausdruck sofort auf Attacke schaltet. Das Gute daran ist: Dieses „Gen“ ist erlernbar!

Den Säbelzahntiger im Gebüsch erkennen sie nicht, obwohl er direkt vor ihnen steht?

Sie erkennen ihn, wollen ihn aber nicht wahrhaben. Diese Mitarbeiter geraten unmittelbar unter Stress, wenn sie darüber nachdenken müssen, dass es bei ihrem Arbeitgeber nicht nur Gegner ihrer Ideen, sondern auch Gegner ihrer Person geben könnte. Solcher Stress ist negativ, „Distress“, und mindert das Wohlergehen wie das Selbstbewusstsein. Auf Dauer greift er die Gesundheit an. Betroffene benötigen dringend Interpretationsmuster und Überlebensstrategien, um sich wappnen zu können.

Konflikte gehören zum beruflichen Alltag. Man sollte über ein Repertoire verfügen, mit ihnen umzugehen. Wenn ich mit meinem Buch einen Beitrag dazu leisten kann, dass Menschen ihre Resilienz verbessern und widerstandsfähiger werden, würde es mich freuen.

Sie schreiben unumwunden vom „Schlachtfeld der Unternehmenspolitik“, auf denen sich die Mitarbeiter zurechtfinden müssten.

Ja, das mag drastisch klingen. Aber mir geht es bei dieser Nomenklatur mit „Krieger“ und „Schlachtfeld“ um einen Impuls zum Mindset. Ich möchte in die Köpfe hineinbekommen, dass man einerseits hin und wieder in den Clinch gehen und sich wehren muss, andererseits strategisch und taktisch agieren sollte, um erfolgreich zu sein.

Manche Mitarbeiter legen im Glauben an das Gute und das gemeinsame Ziel viel zu früh ihre Karten auf den Tisch und machen sich dadurch angreifbar. Meine Botschaft ist: Es ist legitim, planvoll und politisch geschickt vorzugehen.

„Es ist richtig, die Werte einer Organisation weiterzuentwickeln. Vertrauen und Eigenverantwortung, Partizipation und Teamwork sind eindeutig die Parameter einer modernen Arbeitswelt. Das heißt aber nicht, dass durch Kulturentwicklung zwangsläufig eine Atmosphäre entsteht, in der es nur nett zugeht“, so Max Görner, Senior Director bei der Allfoye Managementberatung und Experte für Kulturtransformation.

Warum knüpfen Sie an Methoden an, wie sie von Feuerwehr, Polizei und Militär bekannt sind?

Diese Organisationen managen Gefahrensituationen effektiv und bereiten ihre Mitarbeiter auf alle Eventualitäten vor. Man stelle sich etwa die Arbeit eines Sondereinsatzkommandos bei einer Geiselnahme vor: Es gibt eine umfassende Aufklärung, die Einheit ist gut strukturiert und prozessorientiert aufgestellt, die Arbeitsteilung ist klar und die Taktik durchdacht. Und doch bringt der Einsatz viele Unwägbarkeiten mit sich. Die Befehlshaber müssen in der Lage sein, spontan Entscheidungen für Leben und Tod zu treffen. Sie können das, weil sie permanent trainieren, alle Eventualitäten durchspielen und so ihre Intuition stärken. Genau das rate ich Menschen, die im Unternehmen ständig den Kürzeren ziehen, weil sie übertönt oder untergebuttert werden: Bereitet euch vor, stellt euch innerlich besser auf, damit bei Gefahr im Verzug nicht nur euer Fluchtreflex greift.

Welche Methoden können Mitarbeiter direkt adaptieren, um ihre eigene Position zu verbessern?

Das Profiling zum Beispiel. Das ist bei den Polizeibehörden eine Aufgabe speziell ausgebildeter Psychologen. Aber jeder kann sich Gedanken darüber machen, wie seine Kontrahenten ticken. Was treibt sie an? Bei welchen Themen gehen sie in den Widerstand? Mit wem arbeiten sie gerne zusammen und mit welchen Kollegen nicht? In Konflikten geht es um Bündnisse. Wer teilt meine Gedanken? Wer verfügt über ein ähnliches Wertemuster wie ich? Mit wem kann ich eine Allianz bilden? Nicht zuletzt empfehle ich, vor wichtigen Meetings verschiedene Szenarien zum Verlauf durchzuspielen, die Kommunikationssituation zu beeinflussen, den eigenen Platz sorgfältig zu wählen und den Einsatz von Präsentationsmitteln genau zu überlegen. Das sind vom Typus her die gleichen Überlegungen, die Polizei oder Feuerwehr in einer Einsatzbesprechung anstellen.

Was sagt das über die Unternehmen aus? In der Debatte über Kultur und New Work wird jede kämpferische Facette ausgeblendet.

Vorangeschickt sei: Es ist richtig, die Werte einer Organisation weiterzuentwickeln. Vertrauen und Eigenverantwortung, Partizipation und Teamwork sind eindeutig die Parameter einer modernen Arbeitswelt. Das heißt aber nicht, dass durch Kulturentwicklung zwangsläufig eine Atmosphäre entsteht, in der es nur nett zugeht.

In der Gesellschaft erleben wir seit Jahren eine starke Polarisierung. Der Umgangston wird rauer. Kultur ist der zivilisatorische Überbau, um die daraus entstehenden Spannungen auszuhalten und abzubauen. Keine noch so achtsame Wertevermittlung kann ausschließen, dass es auf persönlicher Ebene mal knallt oder dass im Wettbewerb um die beste Idee die Ellenbogen eingesetzt werden. Es gibt Konkurrenz- und Aufstiegskämpfe sowie unterschiedliche Auffassungen zum nächsten strategischen Schritt. Mit den daraus resultierenden Konflikten umgehen zu können, ist eine wichtige persönliche Ressource. Übrigens gehört dazu insbesondere die Kompetenz, zu deeskalieren.

Besser als ein gut geführter Konflikt ist kein Konflikt?

In den meisten Selbstverteidigungskünsten – ich praktiziere das in Israel entwickelte Krav Maga – ist der Konflikt die letzte Option. Jeder Konflikt hat einen Preis, für den Verlierer wie für den Gewinner. Der Königsweg ist, die Auseinandersetzung zu vermeiden und eine Win-win-Situation herzustellen, wie es im Geschäftsleben das Harvard-Konzept vorsieht: Sachbezogen diskutieren, Interessen fokussieren, Alternativen entwickeln und mit objektiven Entscheidungskriterien arbeiten. So sollen die Emotionen aus einer Verhandlung genommen werden.

Der Punkt ist: Dafür müssen sich die Kontrahenten auf Augenhöhe und auf einem ähnlichen Skill Level bei Rhetorik, Verhandlungsgeschick und logischem Denken bewegen. Nur dann besteht eine Aussicht, erfolgreich die erforderliche Machtbalance herzustellen.

Aber es geht in Ihrem Buch nicht ausschließlich ums Zwischenmenschliche, sondern auch um die Situation der Unternehmen in einer Welt, die aus den Fugen gerät.

Ja, denn nicht nur in den Beziehungen zu Kollegen und Führungskräften lauern Stressauslöser. Das gesamte unternehmerische Umfeld wirft für viele Menschen existenzielle Fragen zu ihrer Rolle und ihrer Zukunft auf. Es kann überaus anstrengend sein, in dieser volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen VUKA-Welt einen sicheren Stand zu finden. Schließlich wirken immense externe Kräfte auf die Märkte, Unternehmen und damit auf die Teams und Mitarbeiter ein. Mit dem Krieg in der Ukraine, den Folgen der Coronapandemie und dem Klimawandel spitzt sich die Lage aktuell weiter zu.

Es entstehen Hochstresssituationen, die von ihren Auswirkungen auf Psyche und Physis nicht unähnlich sind mit den intensiven Erlebnissen von Soldaten, Polizisten, Feuerwehrleuten oder Sanitätern. Der Psychologe Dr. Kevin Gilmartin spricht erfreulich deutlich aus, worum es geht, wenn der Adrenalinspiegel sinkt und langsam einsickert, was passiert ist: „emotionales Überleben“.

Im Buch bieten Sie ein umfangreiches Instrumentarium an, damit Menschen sich besser verstehen lernen, ihre Resilienz in psychisch herausfordernden Situationen sowie ihre Durchsetzungskraft erhöhen können.

In der Tat habe ich das Buch mit seinen 20 Übungseinheiten auf Effektivität, nicht auf Effizienz ausgelegt. Also, das ist schon Arbeit. Von einigen Lesern höre ich, dass sie das gesamte, intensive Programm durchspielen. Respekt! Andere suchen sich einzelne Tools aus. Auch das funktioniert. Allerdings sollte sich niemand vor einer gründlichen Auseinandersetzung mit sich selbst drücken. Reflexion ist die Basis, um die eigene Selbstwirksamkeit zu erhöhen. Wer aktiv seinen Umgang mit Stress und seine Position im Unternehmen verbessern will, sollte seine eigenen Motive und Bedürfnisse sowie die damit verbundenen Ziele und Träume klären. Anders gesagt: Wer seinen Nordstern kennt, findet eine Richtung und kann seine Pläne in die Tat umsetzen.

Die Motivstrukturen, die der US-amerikanische Psychologe Professor Steven Reiss definiert hat, sind ein richtig guter Ausgangspunkte für die persönliche Weiterentwicklung. Jeder von uns wird von einer individuellen Kombination aus 16 Basismotiven getrieben. Sich damit zu befassen und seinen eigenen Motor zu verstehen – das lohnt sich auf jeden Fall.

Die 16 Basismotive nach Steven Reiss:

Macht / Unabhängigkeit / Neugier / Anerkennung / Ordnung / Sparen / Ehre / Idealismus / Beziehungen / Familie / Status / Rache / Eros / Essen / körperliche Aktivität / Ruhe

Wie geht es danach weiter?

Wer weiß, wofür er kämpfen möchte, sollte im zweiten Schritt die Situation im Unternehmen, also das Schlachtfeld analysieren. Machverhältnisse einschätzen, die agierenden Personen verstehen lernen, Räume lesen – all das gehört dazu. In der dritten Phase geht es dann um das eigene Team, Allianzen und Bündnisse, um all die Menschen, die ähnliche Ziele verfolgen und dafür eintreten möchten. Danach – Schritt vier – sollte man lernen, Meetings und Präsentationen so vorzubereiten und zu gestalten, dass man sich wohl und sicher fühlt.

Im Buch ist von fünf Phasen die Rede...

Das ist der Punkt, an dem der innere Krieger erwacht und Menschen beginnen, engagiert für sich und ihre Anliegen einzutreten. Das bedeutet keineswegs, im Sinne von Krieg oder Kampf aggressiv zu werden. Ein Business Warrior schätzt seine Lage realistisch ein, agiert taktisch klug, plant strategisch, tritt selbstbewusst auf und reagiert auf Stress und Angriffe abgeklärt. Indes: Wenn es sein muss, kann er sich wehren.

Das Interview führte Christoph Berdi von den Identitätsstiftern.